當斐力庇第斯從馬拉松跑回雅典報告勝利消息的時候，雖然已是滿身血跡、筋疲力盡，但他知道：如果沒有出現在雅典人民面前，前面的路程都是白費。對企業而言，產品如果不能最終到達終端實現銷售，即使前面所做的努力再多，也都是枉然。

　　我們把從經銷商到終端這一階段的工作，稱做銷售的最後一公裡。產品到瞭經銷商手中，銷售工作並沒有結束。但最後一公裡往往是經銷商的勢力范圍，我們怎樣才能推動經銷商高效、有序地跑完最後一公裡呢?

　　透視銷售的最後一公裡

　　對大多數企業來說，通路上從經銷商到終端這個銷售的最後一公裡，一直處於黑箱狀態。處於黑箱中的通路給企業呈現瞭很多假象，而企業往往據此做出瞭錯誤的決策。透視銷售的最後一公裡，讓最後一公裡暴露在陽光之下，是在做好瞭經銷商管理、終端管理之後的又一項重要工作。

　　銷售的最後一公裡，通則不痛，痛則不通。

　　通路促銷：透視最後一公裡的促銷力度分佈

　　案例：一傢沒有穩固的市場基礎，靠遍地撒網發展經銷商的食品企業，在某月發動重大市場攻勢，巨額促銷之下，月銷量比平時提高3倍。競品的業務員坐不住瞭，紛紛要求總部采取促銷措施，否則市場就可能逆轉。

　　透視：競品企業的老板起初接到少數業務員的報告時，並沒有很在意。因為這樣的事太多瞭，每個月都有很多廠傢做促銷，而業務員的特點是見風就起浪。如果每個對手做促銷時自己都針鋒相對，哪有那麼多的利潤空間用來促銷?

　　可是，當市場全線告急時，老板坐不住瞭。不過老板也很為難：如果采取與對手同樣的促銷力度，公司的毛利空間沒有那麼大;如果促銷力度太小，又無法抵擋對手的攻勢。

　　作為這位老板的朋友，當他求助於我時，我說：對手的促銷力度並不是最關鍵的，重要的是要瞭解從經銷商到終端這最後一公裡上的促銷力度分佈。我建議他盡快派人到一線瞭解對手的一批、二批和終端落實促銷政策的情況。

　　很快，信息反饋回來瞭：對廠傢大力度的促銷政策，一批隻拿出不到1/3給瞭二批，其餘政策被一批貪污瞭，而二批根本就沒有對終端的促銷政策，終端也沒有對消費者的促銷政策。

　　看到對方在通路最後一公裡上的促銷政策分佈，我對老板說：放心吧，3個月後他們就會退出市場。

　　通路促銷的目標是什麼?應該是疏通最後一公裡，而不是開閘放水一次性擴大銷量。當廠傢出臺大力度促銷政策時，短期內會形成開閘放水銷量劇增的現象，但是如果廠傢給一批的促銷政策沒有釋放給二批，洪水就會堵在一批那裡，隻有少量分流到二批，又因為二批並沒有促銷政策給終端，這就意味著二批-終端-消費者處於通路堵塞狀態。

　　按照對方在最後一公裡上的促銷政策分佈，一批超過平時3倍的提貨量大致需要3個月才能消化掉，然而由於食品行業非常重視出廠日期，隔月貨難賣，因此兩個月後廠傢和一批一定會為過期庫存而苦惱。為瞭消化即將到期的庫存，他們會向二批釋放政策，此時如果我們稍微提前針對二批做促銷，就很容易把對方的貨封殺在一批。由於對方沒有基礎穩固的市場，隻要一批積壓瞭大量過期庫存，就意味著不得不退出市場。

　　結論1：通路促銷的目的，首先應該是疏通銷售的最後一公裡，通過擴大最後一公裡的容量，達到擴大通路流量的目的。不能簡單地以廠傢出貨量作為促銷是否成功的標準。

　　結論2：促銷政策隻有在最後一公裡上具備傳遞效應，才能真正起到疏通通路的作用。大多數廠傢設計的通路促銷，嚴格來說隻是一批促銷，而隻有設計完整的最後一公裡上各個環節的促銷政策分佈，才是真正的通路促銷。

　　結論3：把銷售的最後一公裡作為整體研究，比單獨研究一批或終端重要得多。完整的通路環節包括廠傢-一批-二批(甚至三批)-終端-消費者，但是企業在研究通路和通路政策時，往往隻關註個別環節，特別是一批、終端和消費者，並沒有把通路作為一個整體來研究。最後一公裡的黑箱狀態，有可能抵消在某個環節上所做出的努力。

　　通路價格：透視最後一公裡的毛利分配

　　案例2：東北某低端白酒品牌為瞭開發華北某省會市場，派人進行瞭為期一周的市場調查。調查顯示：某品牌光瓶白酒占據當地低端市場主導地位，終端覆蓋率接近100%，低端市場占有率超過60%。結論是：該品牌在這個市場過於強大，本公司不宜進入。惟一可能的機會是：在終端，該品牌假酒比率已經接近30%。

　　透視：這是一份隻看表象，不看本質的調查報告。作為該酒廠的顧問，我要求親自派人做深入調查。重新調查的結論是：目前是進入該市場的最佳時機。

　　調查發現，對手在低端隻有一個主導產品，由於銷量大、價格透明，終端沒有價差空間，酒店的毛利隻有0.5～1元/瓶，雜貨店的毛利隻有0.2～0.5元/瓶。二批的毛利更低，基本上是原價進貨，原價出貨，其利潤主要來源於賣假酒。

　　什麼是營銷?從銷售的角度講，營銷就是賣與買，隻有有人願意買、有人願意賣，才能完成銷售。該品牌的白酒知名度高，已經形成消費習慣，消費者願意買，但由於假酒多，消費者又是在膽戰心驚地買。

　　我們再來檢視該品牌的最後一公裡，他們願意賣嗎?一批當然願意賣，銷量這麼大，返利這麼多;二批願意賣嗎?二批很不情願地在賣，因為二批無利可圖，賣假酒又擔驚受怕;終端願意賣嗎?終端也不願意賣，利潤太低，在相同規模的其他城市，光瓶白酒的正常毛利是酒店1～2元/瓶，雜貨店0.5～1元/瓶。

　　機會就在這裡!最後一公裡的主要環節無利可圖，而商傢是在商言利，這就是新品牌的機會。

　　銷售策略也在這裡!如果在廣告宣傳上比拼，即使短期大量投入也難抵老品牌多年的品牌積累，但是設計一個讓最後一公裡每個環節都賺錢的產品並不難。隻要拿出讓二批和終端更賺錢、更願意賣的產品，成功就在眼前，因為對低端白酒而言，終端的推薦至關重要，終端老板簡單的一句話就可以動搖消費者的品牌忠誠。

　　結論1：銷售就是買賣，讓消費者更願意買可能是基於產品本身，讓商傢更願意賣則是基於利益。

　　結論2：最後一公裡上的利益分配比產品價格更關鍵。

　　銷售量：透視最後一公裡的貨品數量分佈

　　案例3：一傢飼料企業組織瞭多個銷售突擊隊集中開發縣級市場，經過一個多月的攻關，有兩個縣取得瞭突出業績：報表顯示，這兩個縣的銷量均翻瞭兩番，成為所在縣銷量最大的品牌。

　　又過瞭3個月，這兩個縣的發展卻截然相反：一個縣已經穩居龍頭地位，另一個縣則接近退出市場。

　　透視：第一個縣提升銷量的辦法是：先幫助一批開發二批，再幫助二批開發終端養殖戶。第二個縣的做法是：利用促銷幫助一批發展二批，通過二批數量的增加和二批提貨量的增加提升銷量。

　　兩個縣做法的差別在於：第一個縣完成瞭最後一公裡的全部工作，先把貨品轉移到一批，再轉移到二批，最後交給終端養殖戶，一直到終端養殖戶消費掉為止;第二個縣隻完成瞭最後一公裡前半公裡的工作，把貨品從廠傢倉庫轉移到一批、二批倉庫。

　　差距還不止於此。因為畜禽對新飼料有一個適應過程，養殖戶換飼料一般都很慎重，通常要在小范圍內做實驗，實驗成功才敢大面積換料。在此過程中，廠傢要提供技術幫助，一直到養殖戶完全換料為止。

　　在那些憑業績說話的管理者眼裡，銷量是硬道理。實際上，產品出廠並不是真正的銷量，隻有通過最後一公裡到達終端用戶(消費者)手中，才是真正的銷量。如果僅僅根據銷量判斷市場開發是否成功，肯定要犯錯誤，因此必須監控最後一公裡上的貨品分佈。

　　最後一公裡有著巨大的庫容，庫容的好處是能夠調整淡旺季，保證廠傢生產的連續、穩定。但是，庫容也經常制造假象，讓廠傢誤以為庫容中的貨品已經被消費者買走。

　　有經驗的營銷人員在拜訪客戶時，一定會到倉庫去看看：一是看倉庫中的存貨量，保證既不缺貨又不過多壓貨;二是看倉庫貨品的日期，從貨品日期可以看出出貨速度，預測下次進貨時間，同時也可以判斷下線客戶的進貨速度。

　　在通路上，通常要保持一定數量的在途品、在庫品，但營銷界有一種不良的做法叫壓貨。壓貨的理由似乎冠冕堂皇，能夠減少競品的進貨，不過這種小兒科的技巧也許在前幾年還有效，現在做則肯定無效，商傢對此早已心知肚明。壓貨的結果會造成虛假銷量，虛假銷量又會誤導管理者的決策。因此，管理者既要通過報表看銷量，又要關註貨品在最後一公裡上的數量分佈。

　　結論1：廠傢出貨量不等於銷量，隻有瞭解最後一公裡上的貨品分佈，才能判斷真實銷量。

　　結論2：市場推廣和促銷一定要完成貨品在最後一公裡的逐次轉移，直到終端或消費者為止。(劉春雄)

　　最後一公裡：全程營銷是真經

　　如果產品不能最終到達目標客戶群實現銷售，那麼企業前面所做的努力再多也是白費。在當前和今後一段時期，決定企業競爭成敗的關鍵就取決於從經銷商到終端的這最後一公裡誰在這一階段表現出色，誰就有可能勝出。

　　從20世紀90年代以來，隨著中國市場環境的變化，企業的營銷工作重心一直在不斷前移。但是，在助銷、協銷的熱潮之後，許多企業並沒有達到預期的目標，大量的促銷費被浪費在終端，大量的資源投向瞭經銷商卻沒有扶起強勢的區域市場，大量的市場黑馬層出不窮卻又曇花一現。

　　這些現象迫使我們摒棄傳統的思維局限，從簡單重視經銷商或終端的誤區中走出來，站在一個更高的、全局的角度來看待從經銷商到終端這一階段的工作。換句話說，就是從全程的角度來看待銷售的最後一公裡。