奧運會看起來就像個非賣品。在整整17天裡，你在賽場上看不到任何一個那種在別的體育賽場裡四處可見的廣告牌，大約會有一萬多名運動員來為你詮釋更高更快更強的體育精神，純粹而且看起來美好。
當然，你知道事實上不是這樣的。奧運會把這些精彩的比賽瞬間和實時觀看競爭場面帶來的視聽享受，已經以一個天文數字賣給瞭ABC、NBC和中央電視臺等電視機構;而圍繞這17天和一萬多名運動員，主辦城市付出的則是高達數十億乃至數百億美元的舉辦費用：不僅僅是17天內，還包括開幕之前的場館建設、道路改造和其他投資。
2000年，澳大利亞聯邦政府共投資3.2億美元，但這個數字從雅典奧運會開始就一路飛漲，到2008年，中國投入超過35億美元舉辦北京奧運會。對於一個城市本身來說，它很有可能還要為此支付額外的維護費用，整體投資數額之大可能足以讓一個城市破產。
當然，這些投資都可以從奧運贊助商那裡收回成本。奧運贊助商大致分為兩類： 一類的基本形式是廣告投放，另一類則會參與奧運場館建設和設備供應。
這是彼得尤伯羅斯(Peter Victor Ueberroth)的傑作。1970年代，他經營美國第二大旅遊公司。在1980年被推選為洛杉磯奧運會組委會主席之後，尤伯羅斯創造瞭這個全新的商業模式。
一個屏
尤伯羅斯把奧運會整合到一個電視屏裡。品牌、廣告公司與電視網圍繞一塊屏幕充分挖掘它的價值。
尤伯羅斯做瞭一件正確的事：與電視結盟。
1980年，他上任洛杉磯奧組委主席，但這個機構既付不起房租，也沒有銀行賬戶 。奧運會不僅是個不賺錢的生意，還是一個讓人提不起興趣來的生意。尤伯羅斯沒有任何競爭對手，因為洛杉磯是1984年奧運會唯一申辦城市。
1976年，蒙特利爾奧運會虧損10億多美元;1980年，莫斯科奧運會花費瞭90億美 元且分文未賺。尤伯羅斯的前任，愛爾蘭劇作傢兼導演基拉寧，給他的是一鞋盒賬單，賬面上有20萬美元流動現金和30萬美元負債清單，還有一句good luck。
但尤伯羅斯首次采用競標的方式使電視轉播權被獨傢買斷，開出2.5億美元的高價，最後與美國的ABC以2.25億美元的價格成交。同時以2.87億美元的價格將奧 運會轉播權賣給澳大利亞和歐洲。他在每個行業中僅挑選一傢奧運全球合作夥伴，贊助額不得低於400萬美元。最終，尤伯羅斯以5∶1的比例選定瞭32傢贊助公司，包括可口可樂、聯合航空、美國《體育畫報》等，這些，就是Top贊助商 的前身。
這個模式發展28年之後，現在已經是商業社會裡最重要的公司的展示舞臺。
品牌選擇奧運會的理由，是因為這裡凝聚瞭觀眾的大量時間。他們希望在觀眾關註比賽的同時也註意到自己的品牌和產品，而Top贊助商們，則可以獲得在電視奧運頻道裡排除行業裡其他競爭對手廣告的特權。
不管大傢喜歡的運動項、體育明星、收視習慣如何，其共通之處就是支持中國軍團，關註奧運獎牌，熱議比賽焦點，並希望身體力行參與其中。可口可樂大中華區媒介和互動營銷總監楊曼曼告訴《第一財經周刊》。從1984年算起，可口可樂已經做瞭奧運會28年的Top贊助商。
英國航空(British Airways)則在2月份就發佈瞭電視廣告The Race，主題是全人類共享奧運精神。緊張的比賽和激情的解說背景音加上快節奏的起飛畫面顯示瞭英航為滿足顧客能夠隨時隨地享受奧運，已經處於我們準備好瞭的狀態。
英國航空2012倫敦奧運會廣告
相比之下，耐克兩年之前就已經成立專門的奧運小組研究如何從產品和品牌上切入奧運會;而此前從未贊助過奧運會的寶潔，他們這次的營銷主題則是感謝母親。
事實上，我們永遠不會低估電視在奧運進行時把全世界的人們聚集在一起的能力。人們想要一起即時地分享和體驗這個公共賽事，對於不能坐在奧林匹克公園的他們來說，沒有比電視更好的方式瞭。BBH倫敦的合夥人兼策略總監Heather Alderson告訴《第一財經周刊》。BBH是英國航空的廣告公司。
品牌都希望可以借助奧運會這個內容平臺與他們廣泛的消費受眾建立某種聯系。 他們在奧運會裡各取所需，按照可口可樂最初的奧運營銷口號：如果是靜止的，就把它刷成紅色;如果是跑動的，就贊助它。
1985年，國際奧委會提出奧林匹克全球合作夥伴Top計劃：國際奧委會五環標志的商業目的使用權，在某品類的產品中挑選唯一的企業予以授權，同時企業向國際奧委會提供贊助。其中獲得授權的品牌還能優先取得包括電視廣告中各類廣告的購買權，對於廣告的種類、地點、方式、時間等可以優先選擇並優先購買 取得。
每屆奧運會，Top贊助商的贊助費用都以10%至20%的速度在增長。2008年，北京奧運會全球合作夥伴最低贊助為6000萬美元，2012年倫敦奧運會就變成8000萬美元。
如果看看這28年間這些贊助商的名字，你會發現它記錄瞭最全面的企業興衰：可口可樂和松下一直都在;直到2008年都在Top贊助榜上的柯達，今年已經不見蹤影;諸如美國郵政和博士倫這樣的公司短暫一現，而寶潔和陶氏則是今年新加入的品牌。
這個商業模式的本質，是電視被發現具備巨大價值。在1975年美國無線電公司成功發射瞭自己第一顆通訊衛星之前，美國還沒有一個全國性的付費電視網，CNN的創始人泰德特納改變瞭這個局面，在他的掌控之下，美國有線電視的電纜成為國傢電視網絡的運作平臺。當這個網絡繼而擴展到全球的時候，它為品牌提供瞭巨大的傳播價值。
洛杉磯奧運會開幕式裡根總統進場前30秒，ABC每10秒的廣告費高達2000美元，當屆奧運會期間每30秒的廣告費平均售價500美元。這個要價在1992年的巴塞羅那奧運會上被買斷電視轉播權的美國NBC一下子提升到每秒鐘24.2萬美元。
奧運會賽事，尤其是熱門賽事和金牌榜發佈，還有國傢隊的出現，都會是高價廣告投放的點。央視會出幾百萬元的奧運套裝，好一點的節目投放會拿出來招標，起價上千萬元。實力傳播全國電視投資管理總監譚莉敏告訴《第一財經周刊 》。
可口可樂公司全球奧運項目總監彼得富蘭克林曾經說過，拿到贊助權、支出贊助費用後，還必須要花好幾倍的錢，去好好運用這個贊助權才可以發揮贊助的功效。可口可樂出資4000萬美元成為1996年的亞特蘭大奧運會全球合作夥伴後，又投入2.5億美元的廣告費用做營銷。據CTR公司對2008年北京奧運會期間所有電視媒體的無限制時段監測，可口可樂在7月13日至19日一周內的廣告花費就達到1.1億元，電視廣告投放量居品牌之首。
2004年雅典奧運會，高露潔獨傢贊助央視的電視節目《千秋奧運》，海爾獨傢贊助《奧運倒計時》，中國聯通獨傢贊助《聯通雅典》。此外，央視還推出金牌榜、精彩瞬間、專題欄目等冠名和特約播映，在一套直播賽事前還開設瞭豐田花冠心動時刻，聯想也冠名瞭一個名叫奧運巔峰時刻的欄目，而李寧冠名瞭體操節目預告。
是尤伯羅斯發現瞭這個商業模式，後來，這個模式被發揚到極致。2008年，NBC直播北京奧運會的黃金時段廣告價格每秒超過60萬美元，共獲得10億美元收入。而中央電視臺在北京奧運期間廣告總收入達到12億美元。
獲得奧運轉播權的電視臺把電視節目分割成各種可以和廣告捆綁起來的片段，而Top贊助商則能獲得排他性的廣告播放權益。2008年，中央電視臺成立奧運頻 道，這個頻道的廣告隻對Top贊助商開放。從奧運會的開幕式、國傢隊進場到金牌榜發佈、重點比賽的直播，凡是觀眾註意力高度集中的地方，就是品牌廣告的必爭之地。
1984年，尤伯羅斯為洛杉磯奧組委帶來2.5億美元的純利潤，而2008年北京奧運會，Top贊助商一共帶來瞭將近8億美元的收入，如果算上其他贊助商，數字將近20億美元。電視挽救瞭洛杉磯奧運會，也挽救瞭這個沒有廣告、沒有商業，隻有奧運精神的純凈的賽場。
85億個屏
品牌和廣告公司會發現奧運會具備瞭碎片化的標本意義：受眾獲得奧運信息的途徑不再僅僅通過一個電視頻道;而且新渠道因為用戶生成內容，因為個性化的社交網絡，被分割成瞭無數個屏幕。
現在電視正在受到沖擊。
本屆的Top贊助商之一，法國科技公司源訊(Atos Origin)去年10月便公佈瞭一份《奧運會十大科技事實》清單，其中提到2012年倫敦奧運會期間，將有85億臺 平板、智能手機等移動設備聯網。
英國廣告公司Taylor最近公佈瞭一項關於奧運會觀眾變化和社交媒體關於奧運會討論情況的報告。這個叫做消費者溝通的調查小組說，平板用戶是最活躍的奧運話題討論者，而從早晨到午休的時間裡，倫敦有半數媽媽在用各種社交媒體討論關於奧運的話題。
媒體所呈現出的是前所未有的碎片化(Unprecedented Fragmentation)。 奧美集團全球CEO Miles Young告訴《第一財經周刊》：我甚至感覺整個行業在這一點上都有所迷失，就是如何將前所未有的碎片化所呈現的趨勢、影響整合起來。但我得說這本應該是五六年前就意識到的事，但很多人都忽略瞭。現在傳 播渠道、受眾的註意力、品牌的營銷方式，無一不碎片化客戶很難去定義它，也很難應對。一切都在數字化。
而Heather Alderson在肯定電視的價值之後還有後半句話：但是新的傳播渠道，尤其是社交媒體，它們可以加深品牌與受眾的溝通。現在的傳播不是新渠道或者電視，而是新渠道和電視。
最突出的一個變化是，那些原本神秘的品牌廣告，一改嚴守創意的作風，變成瞭迫不及待發佈的內容。
可口可樂在美國超級碗比賽之後就啟動瞭奧運營銷，主題為Move to the beat，而負責中國廣告業務的李奧貝納，一年之前就開始和可口可樂討論各種創意，並在中國奧運選手集訓時一起拍攝廣告片。
我們很快將利用我們對全球和中國運動員的支持。不僅僅在奧運會期間，而是在奧運之前就開始。阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮告訴《第一財經周刊 》。
由奧美代理的BP石油的奧運營銷至今已經開展瞭9個月。在今年剛剛開端的時候，媒體們就知道寶潔這次沒有劃分地區和投放方式，隻是把整個奧運營銷分成 品牌知名度建設和用戶參與兩個部分，這也是寶潔做過最大的跨地區跨品牌營銷。
如果看可口可樂的例子，也許1.1億美元在北京奧運會期間的投放會被分割到更細小的層面。
今年客戶投放的熱點是視頻網站，因為奧運會不在本國，肯定會因為時差漏掉比賽，還有自己特別喜歡的賽事，還有微博討論特別多的，這些都會讓人到視頻網站上去看，而不是看Live(電視直播)。所以移動設備的介入肯定也會增加電視的成本太高瞭，互聯網的好處在於它增加瞭播放頻率，是有力的補充。 譚莉敏說。
諸如實力這樣的媒介代理公司，正在和AdMaster這樣的第三方數字媒體監測公司聯合起來評估合適的投放組合。他們最看重的一個數據是重合率，也就是同一時間有多少人同時在看電視和上網，有多少人隻做其中一件事，然後利用抽樣調查的比例去推算一個統計學上合理的數據。
電視廣告投放的到達率也正在遭到質疑。AdMaster首席運營官蔡易承告訴《第一財經周刊》，電視廣告有效性的評估一直以來都比較粗糙，普遍采用的評估方式是毛評點(Gross Rating Points)，即印象百分比之和(比如某電視節目的收 視率是20%，而播放頻次是3次，那麼毛評點就是60%，即有60%的受眾接觸瞭廣告)。
相比之下，在線媒體的廣告效果就更精準，AdMaster為在線視頻建立的追蹤系統 會在品牌廣告素材中植入一個代碼，這個代碼可以追蹤到用戶電腦中所發生的所有與廣告相關的行為，包括在什麼環節被展示出來以及被展示的次?數。
奧運會也是一樣，你會看到觀看比賽的時間同樣也在被分解。原本整塊打包賣廣告的開幕式，可能最有價值的部分就剩下瞭國傢隊出場和點火儀式，而其他大部分時間觀眾都在社交網絡上熱議各種吐槽。金牌榜成瞭最岌岌可危的東西，因為信息來源如此之多，以至於你不必守著電視才能知道哪個國傢是No.1，也許一個App就能告訴你全部你需要知道的內容。
倫敦奧運會的營銷因素之一是時差。時間會影響到人們消費何種媒體以及如何消費媒體。奧運會不像世界杯，最後的決賽將會達到一個關註點的高潮，奧運會在聚焦觀眾層面是波浪式推進的，如果沒有對於直播的訊息需求，可能很多人會選擇網絡查看榜單變化或者點播精華部分。智威湯遜東北亞區執行創意總監、中國區主席勞雙恩對《第一財經周刊》說。
他認為電視廣告作為一個單向度的傳播方式所能發揮的營銷空間已經太小瞭，以前品牌希望在15秒或者30秒的時間內抓住消費者的註意力，而現在更希望在其它各種細節裡不斷爭取到他們的目光。
真正在奧運營銷中獲得價值最大化的技巧是，找到延續的方法。你有很多辦法讓3周的奧運會變成3個月，甚至半年。你必須讓你的品牌和奧運會、和你的受眾建立某種聯系。群邑全球主席Irwin Gotlieb對《第一財經周刊》說，如果你隻是把平時的廣告搬過來，奧運會對你來說，成本就太高瞭。
最重要的是，受眾們還開著電視，他們還盯著那個屏，但他們同時還在其他地方歡樂地吐槽。《第一財經周刊》不久前曾報道過《#NBC，#Super Bowl》，許多人一邊看超級碗比賽一邊Tweet，他們對賽事、明星和廣告評頭論足，並且大多數人都在Twitter上熱議某個廣告的時候才去看一眼YouTube上的廣告視頻。
電視那個屏，從尤伯羅斯算起來，它的最大價值在於把所有人的註意力都吸引到那個同步的、實時的、精彩的比賽中來，47億人同時看一個屏幕─ 這是電視最偉大的力量，也是奧運會的魅力，也是商業價值。
現在，按照Atos Origin的說法，85億屏幕展示的是UGC(User Generated Content，用戶自己生成的內容)：社交網絡上志同道合者互相吐槽;雖然同樣關註著奧運會，但會通過他們自己的平板、PC、Mac或者手機屏幕，他們自己決定自己看什麼，自己定制瞭內容。
數字化不僅僅是打碎瞭時間，更準確的說法是，觀眾的註意力更分散。為瞭更好把握這些正在走神的觀眾，品牌前所未有地關註到達率的準確度。
2012年1月26日，一個名為Jamie Beck的Tumblr博主發佈瞭一張海怪號(Mar Mostro)帆船在沃爾沃環球帆船賽上乘風破浪的照片，隨後他收到瞭2.5萬條互動信息，其中60%是轉發這張照片。Jamie Beck是這艘船的贊助商Puma聘請的推廣作者，Puma預計，鑒於Beck有200萬粉絲，這張照片最終可能獲得600萬至700萬品牌印象度(Impressions，衡量到達率的指標之一)，而Instagram上會達到4000萬。在整個沃爾沃帆船賽中，Puma一共派瞭10位這樣的作者去比賽地點阿佈紮比，他們在Twitter、Instagram和Tumblr上更有針對性地發佈與Puma、 海怪號相關的內容。
盡管Puma還沒有發佈它們的奧運廣告計劃，但Puma數字營銷負責人Remi Carlioz有類似的計劃：我們不是奧運的官方合作夥伴，但我們會想別的辦法和我們的受眾一起參與到這個話題裡來。
如果你知道奧迪也雇傭瞭知名攝影師在Instagram上發佈關於新車的照片─且收 到like通常以幾十萬計─你就會重新思考廣告公司和這些廣告主之間的關系。為瞭在消費者支離破碎的時間裡找到盡量多的機會，品牌的確需要廣告公司幫助策劃整合營銷的方案，以及評估媒體投放的效果。但數字化帶來的透明也足以讓廣告主認為，這些環節某些時候可以輕易跳過去。
可口可樂這樣解釋它們提前發佈營銷方案的原因。2012年倫敦奧運會廣告宣傳活動采用一種大膽的新方式，策劃出一場青少年喜歡並想要分享的活動。本次活動的重點並非拍攝電視廣告，而是激勵青少年跟著節拍動起來，從多個角度和視角捕捉活動盛況，從方方面面反映整體活動概況，並在多個媒體平臺上傳播。 可口可樂公司全球廣告策略副總裁Jonathan Mildenhall說。
楊曼曼具化瞭這個多角度傳播的策略：如果營銷目標是在短時間內聚集最多的消費者，那麼大眾化媒體，如傳統的電視，平媒效力最強;但如果活動的目的是和消費者互動，那麼數字媒體，尤其是社交性媒體，如微博等將成為重要的溝通平臺。
為瞭應對媒體碎片化，有些前瞻性的品牌在七八年前就開始在整體預算中撥出大概3%到5%的預算去做數字化營銷實驗。現在數字化營銷可能占據到這些品牌 30%的預算。但一些後知後覺的客戶現在聽到碎片化，就覺得心都碎瞭，很被動。勞雙恩說。
他告訴《第一財經周刊》，傳統廣告公司在數字化時代面臨的一個很大的問題其實是收費問題，這關乎整個廣告行業提供服務的標準和細節。很多時候，我們是想給到客戶一整套的服務，但客戶會覺得這些是傳統廣告公司做的，另外一些是屬於數字公司做的。無論怎樣，傳統廣告公司一定要向客戶證明自己在數字化領域的價值，而數字化公司也會想要證明能夠達到傳統廣告公司擅長的領域的能力，這是一場公平的競賽。
6年前，智威湯遜成立瞭數字營銷部門，但現在解散瞭。因為當所有人都覺得Digital不可或缺的時候，就沒必要把它獨立出來。
廣告行業的工作方式正在發生變化。2012年2月，奧美成立瞭Social@Ogilvy，這並不是設置在某個總部的工作部門，而是一個由分佈在全球的1800個瞭解社交網絡和數字化的人組成的工作團隊，他們像麥肯錫的顧問一樣工作，區別在於這個團隊並不是那種告訴客戶我們是來為你設計個數字營銷活動的人，他們是把社交媒體和數字營銷的可能性植入到客戶的營銷解決方案裡。更重要的是，他們不僅僅是提供報告、推薦一些東西，而且是有能力實現它。奧美集團全球CEO Miles Young說。
他倡導廣告公司應該在傳統媒體投放或者創意之上去看待現在的整合營銷，公關不止是公關，廣告不止是廣告，相比以往策劃某個營銷方案，廣告公司更需要具備為客戶解讀現象的能力。
事實上對於我們的挑戰是提升咨詢的能力，整個行業都最終向這個方向挺進。然而這對行業而言也存在危險，有時候，管理咨詢公司也會提出令人信服的提案，他們同樣可以說我能做這個，我能做那個。但是如果不能真正的為客戶實 現這些想法，就是不切合實際的，最危險的就是你對一個提案非常確信，但你自己本身都不知道該如何實現。所以我們要增強執行的能力。有瞭這些基礎，與你合作的客戶也許不僅僅停留在市場部，更可能是CEO這樣的高層管理者。Miles Young說。
如果廣告公司在試驗新的工作方式，另一個警惕的因素是人力成本可能迅速增加。群邑全球主席Irwin Gotlieb告訴《第一財經周刊》，12年前他加入WPP集團的時候，員工不過1500人，但如今已經近2萬人。當媒介平臺越來越復雜，廣告公司會傾向於認為自己需要更多的專業人士來解決問題。
你需要聰明人去甄別哪些是持續閃耀的新東西。歷史經驗告訴我們大部分電視節目都會失敗，但在數字領域，人人似乎都覺得自己可以成功。事實並非如此。
大公司也在變化他們的營銷方式。不像以前市場就是市場，公關就是公關，我佈置給你一個任務大傢自己去談。現在我們很多時候都一起開會，互相跟進對方做的事情。這更多是種合作方式，公關要去考慮市場做的事情，市場也要考慮公關做的事情。一位可口可樂員工說。
創新造就瞭新的奧運會，創新也會摧毀它。
新技術、衛星轉播和電視的普及讓全世界的人和洛杉磯的尤伯羅斯一起進入同一個時間。奧運會和電視把數千萬公司聯接在一起，在20多天裡形成數十億的財富。
現在，新技術打碎瞭人們的時間，也打碎瞭奧運會的傳播終端。也許2012年你還會看到奧運電視轉播費和廣告費創下新的世界記錄。
但誰知道2016年會怎樣呢?