閃電戰軍事理論的創始人是20世紀30年代德國著名將軍海因茨古德裡安，其提出並在軍事行動上采用的閃電戰理論在第二次世界大戰時發揮瞭巨大的威力，讓歐洲各國談之色變。閃電戰的核心元素是：速度、奇襲、集中。在軍事行動中，這三個要素即是戰略，也是戰術，戰略上整體協同，全局性強，戰術上精妙奇特，靈活多變。閃電戰充分利用瞭現代化戰爭工具，飛機、坦克、裝甲車、摩托車的速度優勢，以超出對手反應的速度對敵人實行閃電般的打擊。
雖然閃電戰是軍事領域的傳略戰術，但是其戰略思想同樣適用於商戰，筆者以軍事閃電戰的思想理論為基礎，提出商業閃電戰的概念。軍事閃電戰的哲學精髓移植到商業活動中來，其威力同樣可以媲美軍事戰爭中的閃電戰。下面我們來瞭解一下商業閃電戰三個要素的內涵。
一、速度
閃電戰中最重要的一個特性就是速度。中國的軍事傢孫子非常看重速度在軍事上的價值：進而不可禦者，速也。、激水之急，至於漂石者，勢也;鷙鳥之疾，至於毀折者，節也。根據戰爭學理論，一支軍隊的戰鬥力取決於兵力、機動力、沖擊力三項要素，而機動力和沖擊力都是和速度分不開的，速度越快，沖擊力也就越大，機動性越強。速度在力學、軍事等領域的作用非常重要，在商業活動中也同樣如此。在我們今天的生活中，消費者消費時已經越來越重視所要付出的時間成本，因此，企業應該把消費者消費的時間成本作為商品總成本的一個重要部分來思考，可以通過降低消費者的時間成本來提高商品總體價值及企業競爭力。
某超市發現，顧客等待結賬的時間太久瞭，於是便建立瞭同等規模超市兩倍數量的結算臺，雖然這樣增加瞭一些經營成本，但所獲得的營收卻高出成本的幾十倍，並且為消費者留下瞭最便利的超市的企業形象。如果顧客購買瞭傢具後，所購買的傢具能比顧客更早的被送到府上，顧客的滿意度我們可想而知。麥當勞以秒為計算單位的快餐提供速度便使消費者感受到瞭高質量的服務，速度轉化為瞭滿意度，轉化為瞭企業的競爭力。
在企業生產、管理工作中，速度也有著重要的價值。一個典型的案例就是連鎖超市沃爾瑪，沃爾瑪的王牌是價格便宜，但價格便宜必然利潤率會降低，而沃爾瑪的獲利能力卻又是驚人的大，沃爾瑪是如何統一這個矛盾的呢?最主要靠的就是速度，沃爾瑪的經營戰略之一就是提高商品的周轉速度，使資金一年可以周轉20次以上，是同行的幾倍，利潤率雖低，但周轉率驚人，也就是賺錢的速度太快瞭。
很多人認為商業活動中優化時間，提高速度的方式隻適合服務型企業，但事實並非如此，生產型企業也可以通過提升速度來增強競爭力。日本豐田汽車公司為瞭提高生產速度，開發出能搭配不同模具的生產設備，達到瞭可快速更換生產線的目的，因此可以迅速根據市場需求進行生產，其零庫存計劃也是建立在時間最優化配置的基礎之上的。試想一下，如果顧客訂購一輛汽車，卻幾個月都拿不到車，豐田還能維持其最驕傲的零庫存計劃嗎?企業提高生產速度可以及時對市場變化做出反應及提供更新、更好的產品或服務，提高速度的同時即有效的降低瞭市場風險。三星電子將開發新產品的時間大大縮短，僅2006年一年間就推出瞭超過3萬件新產品，在對手還沒有反應過來的時候就已經擁有瞭大片市場。海爾傢電推出的小小神童洗衣機因為十分暢銷，所以仿冒者眾多，海爾通過快速研發，生產換代產品，使仿冒者無法跟上新品開發的速度，海爾用這種方式打擊瞭仿冒者的同時也獲得瞭豐厚的利潤。
沃爾瑪也是通過各種方法，優化生產、物流、銷售等各個環節的速度才構成瞭獨特而強大的盈利模式，速度又轉化為瞭強大的競爭力。
即使是企業內部管理，對速度的重視也是很必要的，如一傢美國著名企業聘請曾成功改造通用電氣兩傢子公司的職業經理人娜黛麗女士為企業進行改革，但因為這傢公司抱殘守缺，維護個人利益的人眾多，而娜黛麗采用的又是步步為營的改革措施，使改革進展的速度很慢。不久，企業中一些人以改革進展遲緩、沒有成效等理由攻擊娜黛麗，最終使改革失敗。而同期的另一傢企業進行整改時采用的就是閃電戰，在企業中反對勢力還沒有反應過來，找到對抗方法時，改革已經取得瞭巨大成功，因為看得見的效果擺在瞭面前，於是得到瞭上級及多數人的支持，此時反對者在提出反對意見卻為時已晚，得不到其他人的響應。同時，企業內部管理及決策的速度可以直接影響外部市場的反應速度。如當年我國出現感冒藥中含有PPA導致人體臟器嚴重損害的事件，一傢知名制藥企業的一線人員敏銳地發覺瞭PPA感冒藥事件所能產生的商機，於是迅速向公司反映，可公司中反應遲緩，周四提出的建議，待到下周一的會議上才被討論研究。在反復論證探討的會議中，早已錯過瞭市場先機。
綜上所述，速度對於經營活動具有極大的價值，適用於生產、管理、銷售等各個環節，運用得當可以轉化出各種力量與優勢。因此，應該提高對經營活動中速度的重視，並且盡可能提高速度。
二、奇襲
面對強大的對手，隻有速度是不夠的，往往要出奇才能制勝。孫子在《孫子兵法》勢篇中也提到：凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河，善出奇兵是橫跨東西，縱通古今的取勝之道。在商業活動中，出奇制勝可以理解為營銷的創新、產品的創新、管理的創新，或是宣傳方式、銷售方法的奇招等。
筆者曾經在一傢小傢電企業工作，由於企業處於二線城市，規模也較小，品牌知名度一直不高，因此產品銷售也隻是在本省范圍內。在政府搭臺，招商引資中，企業與一傢意大利公司進行瞭技術合作，這對企業技術實力與綜合影響力是一個重大提升，對於加強同上下遊客戶的話語權及增加消費者對品牌的認識與信任都很有幫助。但是，因為企業營銷預算十分有限，無法把這個消息有效傳播出去，筆者當時想到瞭一個出奇制勝的方法：根據這次與外企的合作為核心，寫瞭一副巨大的英文對聯，掛在廠門與辦事處門前。大傢都沒見過英文的對聯，所以都會覺得好奇，關註並翻譯後，也就自然之道瞭與外商的合作信息。此舉不僅引起過往路人的關註，當天晚上的民生電視節目及第二天的報紙也進行瞭播報，當然，這些消息是我們第一時間爆的料。於是短短幾天，當地民眾就都知道瞭我們企業及此次與外商合作的事情，同時品牌知名度也大幅提升，而整個事件幾乎沒有什麼成本，這就是出奇制勝的力量。
在美國波士頓曾經上演瞭一場冰淇淋大戰。當時，班傑力冰淇淋剛剛創建品牌，但是憑借優良的口味與營銷攻勢，迅速在美國市場推廣開來。國際知名冰淇淋品牌喜健達感覺到瞭班傑力對自己的威脅，於是在班傑力拓展曼哈頓市場時，予以瞭阻擊：喜健達以行業老大的身份通知所有曼哈頓的冰淇淋渠道商，禁止銷售班傑力的產品，否則將終止供貨。當時喜健達掌握曼哈頓所有的渠道資源，並且在市場上也是銷售冠軍，渠道商自然不敢得罪，於是，班傑力被擋在瞭曼哈頓城外。
班傑力在前進受阻的情況下沒有按照常規采取另行開發渠道、增加促銷力度等措施。而是想出瞭一個奇特的方法：把喜健達這種不正當競爭的行為告知媒體、在曼哈頓散發抗議傳單、在喜健達公司門前舉行遊行活動等等。最終喜健達迫於輿論的壓力，撤銷瞭對渠道商的禁令，本以為事件得以完結，誰知，班傑力借著事件被輿論傳播的沸沸揚揚，消費者都知道並關註班傑力的時機，地面迅速推進，以較低的價格供應冰淇淋產品，給渠道商更多的利潤，給消費者更多的實惠，迅速把喜健達的市場份額擠壓到原來的一半，自己成為瞭當地銷量第一的冰淇淋品牌。
還有一個薯條品牌，在其他品牌產品聯合對其進行圍剿時，沒有采用常規的加大廣告投入力度、降低價格等同樣的應對手段，而是出奇招，讓促銷員穿上特制的薯條形狀的服裝道具，在街邊進行宣傳，形式新穎有趣，成本不足電視廣告的1/20，效果卻遠勝常規提升銷量的電視廣告，該薯條品牌以低成本成功地突出重圍。
以上案例都是不按照常理出牌，打破固有思維，出奇制勝的典范。但是，在出奇謀的時候切不可走入為瞭標新立異而脫離實際的思維誤區中，現在很多企業出奇招，但是，收效卻不理想，甚至帶來負面效果，原因就是所謂的奇招都屬於空穴來風式的噱頭炒作。因此，無論是經營創新還是對抗競爭對手，都要時刻把消費者的實際利益作為采取行動的第一參考要素，畢竟成功的衡量標準是以俘獲消費者數量來判定的，同時要全局性考慮是否符合企業自身情況、消費者的可能反應與競爭對手可能采用的應對措施等。隻有建立在以客戶價值為導向基礎之上的奇謀才有價值，才可能在市場中出奇制勝。
三、集中
古德裡安在其閃電戰理論中提到的第三點就是集中，而公元前5世紀，中國的軍事傢孫子也說過：形人而我無形，則我專而敵分;我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡;能以眾擊寡者，則吾之所與戰者，約矣，十九世紀初，法國的皇帝拿破侖也說過：對於相對弱小的軍隊來說，戰略的精髓在於在一個關鍵點上集中比敵軍更為強大的力量。
可見，從古至今，東西方的軍事傢都非常看重資源集中的軍事策略。采用這種集中力量於一個特定的時間和空間產生相對性優勢的策略，能使在絕對數量上處於劣勢的軍隊取得局部上的相對優勢。但這樣的戰略戰術畢竟無法從根本上解決雙方實力的對比關系，隻能在特定的，相對短的時間內與關鍵點上采取此種戰略，因此，閃電戰的其它兩項要素也要組合應用，，同時，時間點與集中點的選擇，時間周期與戰場范圍的選擇也尤為重要。
這樣的集中策略在今天的商業競爭中也同樣適用，尤其是缺乏資源的中小企業，面對強敵，可以把資源集中起來，以取得戰局中一個或幾個關鍵點上的相對性優勢，而後由關鍵點的成功帶動全局的成功。但是，同軍事領域一樣，企業在集中資源時，必然也削弱瞭其他環節的資源與力量，此時可能出現資金鏈、產品質量、管理等各環節風險，因此，必須進行科學的調度與安排，配合其它兩項要素才能實施。
在集中資源時，必須要具有科學性，首先調用的是閑置資源，其次調用的是非關鍵性資源，最後是具有一定風險的關鍵性資源。所謂關鍵性資源就是企業經營時必須依靠與使用的資源，抽調這樣的資源具有很高的經營風險，因此，要有風險防范措施，並采取一些技巧性手段，比如通過時間差與迷惑手段，使抽走資源的這段時間變得真空，從而回避風險，但是，盡可能不要動用此類資源，很多企業在市場上高歌猛進，卻突然後院失火，甚至導致徹底失敗的案例比比皆是，原因就是關鍵性資源掌控不利，造成瞭關鍵性資源透支等問題，使高速運轉的機器崩潰。
資源的聚集某種意義上講也意味著就是一種定位，比如，沃爾沃汽車，有比擬奔馳的豪華，有不遜寶馬的舒適，但是沃爾沃選擇瞭一個空白點安全，並將資源聚焦於此，大量的研發投入，大量的營銷投入，都圍繞安全性來做文章，結果在強手如林的車市占得一席之地。如果其宣講豪華、舒適、安全、速度、價格等所有優勢，我們今天可能根本不會記得還有一款叫沃爾沃的汽車。
當年日本汽車進入歐美市場時，經歷瞭很多挫折與失敗，其中，日本豐田汽車公司開拓美國市場時就遭遇瞭舉步維艱的困境：歐美人身材高大，購買汽車自然要求寬大、舒適，而這恰恰是日本車的弱項，豐田公司也曾試圖迎合歐美人的消費傾向，但從硬件方面無法與歐美車廠競爭，加之資源有限，一段時期內根本無法在歐美立足。最終，豐田公司決定戰略性聚焦：把汽車的賣點定在歐美車的弱點上經濟、節能。雖然最初歐美顧客並不買賬，但是後來遇到經濟蕭條，能源危機時，經濟、節能的日本車受到追捧，而一直宣導這一理念賣點的豐田公司自然是最大的受益者。在營銷方面，豐田公司同樣采用資源集中的策略，把銷售的重點與資源集中在美國市場中的洛杉磯、西雅圖、舊金山、波特蘭四個主要城市，在大量資源的支持下，迅速搶得瞭一席之地，完全站住腳跟後在進攻下一個城市，最終打開全美市場。
以戰略的思維應用閃電戰
在軍事領域，閃電戰被更多的理解為與應用於戰術層面。其實，閃電戰更多的價值是其戰略思想，隻有全局性應用閃電戰，才能發揮更大的作用。現在速度制勝、快魚吃慢魚、速度為王等管理、營銷論點層出不窮，出奇制勝的營銷觀點也不少，對於集中聚焦的戰略、戰術更是被得到廣泛倡導與應用。但在市場實際應用中，往往差強人意，不是創造不出領先的速度就是有瞭速度卻並沒有轉化為價值;出奇制勝成瞭噱頭炒作，華而不實;集中聚焦卻可能贏瞭局部卻輸掉瞭全局。原因何在呢?筆者以為，很多操作不理想的企業多隻是把對速度、出奇、集中的追求落實到瞭某一個或某幾個點上，這樣極容易受其它環節影響而失敗，或成功瞭局部卻失敗瞭整體。想使其產生作用和持續性，就要從戰略的高度來思考與部署，這樣才具有實用性並容易獲得成功。同時，閃電戰讓我們知道，速度、奇襲、集中，這三點的結合，產生出來的力量才是最強大的，而非單獨使用或簡單疊加。