2008年5月，長虹電器股份有限公司與北京國美電器商場，翠微商廈聯合舉辦的世界有我更精彩大型促銷活動。活動內容包括：長虹集團公司倪潤峰總裁、王鳳朝執行總裁，以及營銷管理本部的主要領導楊劍、羅慶海等人的現場簽名售機，買精顯王背頭彩電送精品DVD、DAV620數字傢庭影院，以及現場專傢講解等。這種方式利用瞭產、銷合作各方固有的高度一致的利益關系，在促銷這一環節上很容易達成共識，進而聯合采取行動
著名營銷專傢譚小芳老師認為，雙贏是現代社會的主流理念，一個人隻有深諳進退之道，能審時度勢.洞悉對方意圖，體察自己處境，才能在社會競爭中進退有節，揮灑自如，才能在人際交往中遊刃有餘.左右逢源。人人都需要一顆聰明糊塗心看起來聰明的人，未必真聰明看起來糊塗的人，未必真糊塗一個人隻有深諳進退之道.能審時度勢，洞悉對方的意圖，體察自己的處境，才能在社會競爭中進退有節，左右逢源。
馬雲也說過：腦子裡整天想錢的人成不瞭企業傢。道理簡單，又很深刻!心胸決定格局，眼界決定境界。尤其對於商傢而言，更是如此，如果過於計較小利，而吝嗇對市場的付出，必然會因失去廠傢的信任及市場表現的乏力而步履維艱、難有作為。某種程度上，掌舵人的胸襟和格局怎樣，決定瞭市場能否做大，企業能否做強。新的時代背景下，譚小芳老師呼喚廠商建立雙贏理念，踐行實際;也為大傢提供瞭一下三大規則作為參考：
1.目標市場相同或相近
2.互惠互利
3.誠實守信
恐龍因為沒有天敵，已經習慣瞭其它動物見到自己便退避三舍，因此，當面臨危險的時候，它們的潛意識神經反應遲鈍，幾乎沒有危機防范意識，最終走向滅絕。同樣是遭遇災難，絕大部分相對弱小的動物卻得以存活，原因就是它們都有敵人，敵人訓練瞭他們的機敏性，甚至是第六感，恐龍則因為沒有敵人，在慢慢的退化，最終被自然淘汰。有趣的是，當恐龍滅絕以後，一群動物失去瞭天敵，它們也慢慢開始退化，最終滅絕或喪失瞭原本的生存能力。比如，鴕鳥、鴯鶓等大型鳥類，因為身體結構決定瞭他們處於生物界的弱勢地位，因此，它們的始祖曾經都可以自由的在天空飛翔，以躲避其它動物的捕殺。
但由於恐龍的滅絕，陸地的生物鏈形態發生瞭改變，食物也變得異常充足，這些鳥類不必再飛上天空躲避敵人的捕殺，慢慢習慣並開始懶惰地在陸地行走。經過數代的進化(退化)，這些鳥類已經不再會飛翔，很多鳥類因為再次出現瞭天敵卻無力逃生或對抗而滅絕。鴕鳥等鳥類雖然沒有滅絕，但是再也無法飛上藍天，那些體積很小的鳥類至今依然能夠飛翔，就是因為他們在陸地行走生活的話很容易被其它動物捕殺，甚至很容易被散步的野獸踩死，也因此它們才依然擁有飛翔的本領。生物界有一個共識，那就是沒有天敵的動物多半會滅絕，而敵人越強大，其進化速度則越快，適應能力也更強。
動物世界如此，我們人類世界又何嘗不是呢。比如，現在商業競爭也即將進入競合時代。與競爭時代相比，競合時代最大的特點是雙贏。強強聯合相互取長補短，有效地進行資源整合並彌補自身的不足，同時通過規模優勢加強整體的競爭實力。美國有這樣一句廣為流傳的諺語：沒有一個偉大的敵人，就沒有偉大的美國。這一句話道出瞭美國從建國到擁有國際霸權地位才僅僅用瞭二百多年的秘密曾經美國擁有一個世界上最強大的敵人，那就是英國。如果最初沒有英國的打壓，今天世界上就不會有美利堅合眾國。在這裡，譚老師將與您分享寶馬與奔馳的案例
縱觀兩個品牌的車型，我們不難發現，奔馳的每一個車系，都能在寶馬的陣營裡找到影子，但絕不會仿造雷同，它們在相互學習的過程中依然保持自己慣有的風格。雖然好事者試圖打破這種可怕的平衡(奧迪標榜行政級的尊貴，凱迪拉克標榜稀有的雍容)它們都默契地共同守衛著豪華車的領地，抵禦第三者的入侵。
寶馬和奔馳也曾在不同場合對公眾表明瞭自己的立場：在豪華車陣營裡，我們是最大的競爭對手，但一旦外敵入侵，我們都自動結成攻守同盟。這就意味著兩夫當關，萬夫莫開，誰要是意圖撬開豪華車的門縫，都會遭遇國共合作的強烈反擊。
而在寶馬和奔馳的競爭史中，我們看不到價格戰的硝煙，因為它們都知道，堅守各自的競爭優勢尋求差異化的品牌策略，才會進入良性競爭環境，大傢好，才是真的好。所以我們看到，盡管這二者的定位和目標客戶群高度重疊，卻沒有生產過任何一款同質化產品，開寶馬，坐奔馳這樣，一個強調駕馭樂趣，一個強調乘坐舒適的經典描述已然成為消費者心目中定型的品牌印象。
形成攻守聯盟的不光是寶馬與奔馳。還有美國漢堡王和日本摩登漢堡，他們在進入中國等市場的時候計算過，競爭對手麥當勞和肯德基雖然實力強大，而且先入為主，已經站穩腳跟，但市場還是有些空隙和機會可以立足。於是進入中國市場，結果他們忽視瞭一個問題，肯德基和麥當勞這對冤傢為瞭保持壟斷市場的格局，竟然聯手對第三個強大的競爭對手進行打壓，導致漢堡王和摩登漢堡在中國市場至今難有起色!
在市場中這樣的情況更明顯，行業的競爭越激烈，發展越迅速。某個行業中如果沒有強大對手的競爭，這個行業也很難快速發展，一傢獨大的行業甚至有毀滅或倒退的危險。以中國的電信業為例，當初中國電信獨霸市場，導致行業多年間沒有任何發展。那時候安裝一部電話要托人找關系，長途費沒商量，一分鐘就是7毛，月租費固定20，還經常有被莫名扣費的情況發生。慢慢大眾對電信行業抱怨聲，質疑聲不斷增加，行業的信任危機開始產生。
我國於是在2001年進行南北拆分，構成瞭中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中國鐵通加中國衛星通訊的市場格局。慢慢他們的業務開始重疊，消費者選擇權增加，市場開始繁榮，行業開始發展固話免月租，長途每分鐘最低至1角錢，手機由短信發展到彩信，2G發展到3G，4G已經開始醞釀消費者受益，企業利潤也增加，競爭能力不斷加強的同時實力也越發壯大。
聯通與移動是相互競爭與相互促進的，中國電信與中國網通也是如此。譚小芳老師認為有競品，不是件壞事，牛奶的快速發展，得益於蒙牛和伊利的血拼，方便面行業的發展，得益於康師傅和今麥郎的競爭，可樂的發展在於可口和百事的世紀之戰，快餐行業的麥當勞和肯德基的步步緊逼，牙膏行業高露潔和佳潔士的明爭暗戰，共同的特點就是通過兩個企業的競爭，市場的容量大增，行業進步，把其他競品甩在無影處。對手，就是鏡子，可以讓自己清楚地認識自己的優劣勢，有瞭參照物，讓自己更加清醒，更加勤奮。
我們再看看其他行業的企業麥當勞與肯德基、阿迪達斯與耐克、百事可樂與可口可樂、蒙牛與伊利、海爾與海信、奔馳與寶馬、寶潔與聯合利華……他們能夠這樣強大，其實很多時候都是對手逼迫的，這一對對歡喜冤傢在互相竟跑的過程中把其他人遠遠甩在瞭後面，他們促進瞭行業繁榮。他們既是敵人，又是相互助力的朋友，他們希望超越並戰勝對手，但是他們並不希望他們的對手死掉，因為，沒有瞭對手不僅是寂寞的，也是危險的。
總之，從某種意義上來說，雙贏策略改變所導致的商業關系連動，使得以此為基礎構築的商業格局更加復雜迷離。但是其背後的推動力卻始終未變，那就是沒有永恒的敵人，隻有永恒的利益。提醒小微型企業註意雙贏戰略的運用，一定是兩個或是多個企業在實力相當，理念相差不多，有著市場營銷觀念，對競爭的理解程度基本一致時，才能形成一種競爭的態勢，形成良性的市場氛圍，雙贏才能成功。
最後，譚小芳老師表示：腳踏實地，步步為營，立足現實，穩紮穩打。戰術的運用成功固然有其取巧的成分，而戰略的制定，則更需要資本與經驗的厚實積累，而這些經驗的運用，值得深思。