案例：

　　怎樣理解模仿式創新?簡單來講，天天在喊的自主創新是天使的翅膀，好看不好抓，技術含量太高;到處泛濫的山寨是地獄的魔鬼，好用沒前途，本質上沒有技術含量，靠的是掛羊頭賣狗肉的障眼法。模仿式創新是介於這兩者之間的狀態：模仿與創新都是真實的，都有一定技術含量，不僅是邁向自主創新的跳板，還是低風險邁向成功天堂的捷徑。

　　以即將進入白熱化大戰的智能手機為例，我們來瞭解一下模仿式創新的內容與特點。

　　智能手機(Smart Phone)是多普達(HTC前身)率先提出的產品概念，如今智能手機不僅成為一個品類，而且是功能手機的顛覆性產品。但今天人們所理解的智能手機，已不是多普達提出的概念，而是以蘋果、谷歌為代表的兩大操作系統的新定義。

　　從多普達(使用微軟Mobile操作系統)到蘋果(iPhone4S)再到谷歌(三星為代表)，以及即將上市的微軟WP7，操作系統、應用程序、手機終端的變化就是一種典型的模仿式創新。這三種風格操作系統的目標都不是一個或一系列手機硬件產品，而是形成一條完整的手機產業鏈，即軟硬件整合在一起的產品(及企業)集群。

　　2007年7月iPhone上市的時候，大多數人認為它不過是將iTunes與蘋果OS系統獨特的觸摸圖標按鈕移植到瞭手機上。但是到瞭2009年，當蘋果APP應用程序達到30萬個以後，借助iPhone4的上市，蘋果重新定義瞭智能手機。不甘被蘋果壟斷的手機(包括互聯網、電腦)企業如夢方醒，開始尋找打破蘋果iPhone/iPad一統天下的缺口，谷歌的安卓(Android)操作系統應運而生。

　　安卓系統的研發始於2007年11月，說明在iPhone上市後谷歌很快就瞄上瞭蘋果OS系統，安卓實際上就是一個模仿蘋果OS+APP模式的新操作系統。與蘋果不同的是，谷歌采取瞭與蘋果封閉系統不同的商業模式創新：安卓第一版上市時，即與34傢手機廠商、運營商成立開放手機聯盟(OHA)，以開放系統對陣強勢蘋果系統。

　　加入安卓聯盟的手機廠商裡，真正抓住安卓產業機會的是徹底告別多普達的HTC與三星(Galaxy)，而安卓超越蘋果，僅僅用瞭不到兩年時間，安卓系統手機的APP、用戶數、手機份額、下載量等都超過瞭蘋果OS系統。

　　安卓系統的成功充分反映瞭模仿式創新的三個核心特點：

　　第一，抓住強勢對手的價值鏈核心，尋找與自身能力最匹配的突破口。谷歌確定的突破口是OS+APP，這有利於發揮谷歌強軟件弱硬件(終端)的互聯網技術公司優勢。

　　第二，該模仿的地方全面模仿、快速復制。安卓系統的用戶體驗與蘋果系統大致相同，實際上，安卓采取瞭多種優惠吸引蘋果APP設計者將程序遷移(即復制)到安卓市場裡去。模仿甚至全盤復制強者最優秀的部分，是模仿式創新的關鍵所在。

　　第三，該創新的地方大膽創新，必須提供與被模仿對象有本質不同的商業價值。顯然，安卓的成功源於開源(開放源代碼)商業模式的創新，形成瞭群狼鬥惡虎的局面。安卓不斷升級操作系統，手機終端廠商則不斷升級手機硬件，可以說是聚天下之力，才具備瞭向軟硬兼備的iPhone4S發起挑戰的實力。

　　諾基亞則是反面案例，其自主創新的塞班(Symbian)操作系統復制瞭蘋果的封閉商業模式，希望在操作系統上與蘋果一決高下，結果諾基亞正在成為新一代智能手機大戰的落伍者，其在功能手機全球老大的地位沒有體現在智能手機市場裡新智能手機產業對功能手機是顛覆性創新，功能手機市場的第一在新智能手機裡等於零。

　　諾基亞的市值因此大幅縮水近80%，說明自主創新存在著巨大的風險。而20072011年間模仿iPhone硬件外觀的中國山寨機軍團，2012年起將面臨全軍覆沒的命運。

　　所以，模仿什麼、創新什麼、怎樣將模仿與創新統一在商業模式中，這對於模仿式創新的成功至關重要，也是一個有技術含量的專業活。

　　何謂模仿式創新產品

　　模仿式創新產品是指：同一類型、同一行業內後發者對領先或創新產品的模仿式創新，這種產品創新本質上屬於策略性產品創新的范疇，而不是顛覆性創新或升級性創新。如果後發產品帶有顛覆性或升級性的產品屬性，就不能被稱為模仿式創新，模仿式創新自然與革命性創新產品更無關聯。

　　上述定義並不意味著開發模仿式創新產品難度的降低：正是因為模仿式創新具有鮮明的標桿學習特點，對於模仿式創新的執行者其實提出瞭較高的要求。不難理解，模仿者的難度甚至成本是與被模仿者的難度成正比的。這有兩個含義：第一，模仿式創新是有難度的模仿，模仿者自身要具備與模仿對象相近的核心能力;第二，模仿式創新通常並不能完全復制模仿對象，就像不是看過雜技表演的人都能照做一樣。

　　與自主創新相比，模仿式創新顯然是一個市場風險更小的企業經營戰略，模仿式創新產品也因此成為企業低風險(未必是低成本)參與行業競爭的捷徑。

　　模仿式創新產品主要借鑒或復制的是領先產品的顧客效用層面，如選料、工藝、技術等實物體驗層面的內容。在其他的顧客感知層面上，如品牌、風格、渠道、推廣甚至商業模式上，後發者都會進行與被模仿者有差異的創新，這是模仿式創新產品與山寨產品的本質不同。

　　從以上定義可以看出，模仿式創新產品成功的標準有兩個：要麼後來居上超越領先者成為行業第一，要麼讓自己成為該類產品的第二選擇。

　　後來居上成為行業第一

　　模仿式創新產品能夠後來居上成為行業老大嗎?聽起來既令人興奮，又讓人有點疑惑，卻是商業現實：確實有很多行業的領先者被模仿式創新者拍死在沙灘上。

　　康師傅為何能在大陸市場戰勝日清與統一兩個大佬級的對手?正是得益於其模仿式創新的產品策略。回首康師傅獨霸中國方便面行業半壁江山的發展史，我們可以看到其模仿式創新的清晰軌跡。康師傅用瞭哪些關鍵措施(KA-Key Activities)超越瞭老師及大佬級對手?

　　關鍵措施1：抓住產品的核心消費群及其需求特點。

　　從理論上看，模仿式創新能夠超越創新者的原因很簡單，即比創新者更準確地把握住瞭產品消費者的需求特點。因為產品在物理、技術、制造層面的創新實際上隻是完成瞭產品市場化的第一步，更關鍵的步驟是將產品創新轉化為消費者的真實購買。而恰恰是在將創新產品轉化為購買率，將購買率轉化為市場份額，將市場份額轉化為行業地位的過程中，成功的模仿式創新產品比原創產品做得更好。

　　康師傅進入大陸市場時，魏氏兄弟並沒有特別的優勢，從資本、技術、產品、品牌、推廣等各方面都隻是一個普通的競爭者。1988年進入大陸設廠的頂新，直到1992年才在天津設廠進入方便面行業。當時的日清、統一等都在所謂高檔面(口味更好、更營養的方便面)上動腦筋。與行業老大的策略不同，康師傅方便面果斷地選擇瞭大眾化(平價方便面)的道路。

　　康師傅實際上是第一個放棄 營養化路線的方便面，因為魏氏兄弟看到，對於那些火車上的旅客或臨時代餐的目標消費者來說，價格是一個重要的戰略競爭要素。要實現規模化，產品不能復雜，尤其是消費者利益(廣告訴求培養的選擇驅動力)必須簡單，於是，好吃看得見逐步被就是這個味、這個味對啦等一系列以味覺為核心的產品訴求廣告代替。

　　是的，康師傅紅燒牛肉面不是最好吃的，更不是康師傅的原創，但康師傅紅燒牛肉面是銷量最大的方便面單品，因為隻有康師傅率先且持續地抓住、強化瞭紅燒牛肉面的消費者利益聚焦點：味道。

　　關鍵措施2：落地化的營銷推廣。

　　渠道下沉、渠道精耕、深度分銷、辦事處直營、人海戰術、郵差渠道商、搶奪大賣場，康師傅發展的前10年，幾乎就是一部中國市場營銷渠道變革的縮影。到瞭2002年，康師傅才第一次超越統一的市場份額(23.5% vs 21%)，到瞭2009年，康師傅的市場份額已經達到51.4%。

　　康師傅是第一個在操作層面將中國五級(省會、地市、縣市、鎮、鄉村)市場全覆蓋的食品企業。至2009年，康師傅大陸市場分東、南、西、北、中五大片區500個小區域，設300多個營業點，覆蓋近5000傢經銷商、55萬個銷售點，每一個區域由業代和助理業代負責，要求每一名業務員每天拜訪80個零售點。

　　為瞭確保終端執行效能，康師傅分別通過從尼爾森購買大賣場零售及貨架分析數據，建立全國范圍的Store Check(零售店稽核)市場調查體系，對銷售部的渠道執行效能進行外部監督。

　　康師傅方便面的渠道執行力不僅狠準穩，也基本實現瞭智能化，能夠有效發現及應對競爭對手在各條渠道上的營銷舉措。很多本土方便面競爭對手，隻能在產品概念上玩一些招數，或靠促銷戰獲得一席之地，但想撼動康師傅的地位，因缺乏完備的市場資訊系統，已經棋差一招。

　　關鍵措施3：產品品牌化。

　　康師傅把握瞭方便面的戰略重心，也確定瞭方便面品類的產品概念，但將產品品牌化而不是品牌產品化則是一個冒險而大膽的決策。產品品牌化就是將企業眾多產品線裡最優秀的產品作為品牌的核心識別。比如，康師傅將紅燒牛肉面作為康師傅方便面的核心產品及品牌的核心識別符號。品牌產品化則是在統一的品牌之下，掛接多種產品，典型代表就是娃哈哈的產品品牌架構，康師傅的主要對手統一，采用的也是這種品牌產品化的策略。

　　兩者有何不同?產品品牌化將核心產品放到瞭品牌核心識別的高度，有利於核心品種更多地聚集品牌傳播的能量。品牌產品化則相對偏重於統一品牌形象及個別副品牌單品，但核心品種並不突出。統一的老壇酸菜面已是僅次於紅燒牛肉面的單品，但統一的識別上來一桶、統一100等還是占據較為突出的視覺位置。

　　兩者並無絕對的對錯，從理論上看，品牌產品化似乎更安全，但從市場效果看，產品品牌化無疑更直接、更有銷售性，當然，也更有風險性。

　　關鍵措施4：產業戰略佈局。

　　產業戰略佈局是指，為支撐市場銷售建立的物流、生產佈局體系。至2009年，康師傅設立瞭139個物流倉庫，並進行瞭啤酒化廠區規劃：直徑500公裡內要有一個方便面生產基地，把運費控制在銷售價格的5%以內。

　　通過對康師傅後發制人、後來居上的關鍵舉措的回顧我們可以看到，模仿性創新產品完全可以通過系統創新超越老師及大佬級對手，因為在產品市場份額、行業地位的確立中，產品的市場營銷、經營戰略起著至關重要的作用。

　　比如，娃哈哈的營養快線就是在農夫山泉的漿果奶昔、小洋人妙戀等牛奶水果飲料之後推出的產品。當初原創、領先的產品或退出市場，或變成區域品牌，隻有營養快線一枝獨秀，成為年銷售額160億元的超級產品。營養快線依靠的自然不僅是模仿式創新的產品，而是娃哈哈的整個經營與營銷體系。

　　借勢而上成為老二

　　模仿式創新產品超越領先者成為行業第一，除瞭模仿者的努力，還與市場環境、對手的戰略失誤等非企業要素關系密切。也就是說，模仿式創新產品要後來居上是有一定運氣成分的。模仿式創新產品要成為行業老二，則是相對比較容易達成的目標。

　　行業老二的價值顯然被低估瞭，雄心壯志的企業傢不好意思將其作為企業戰略。其實，老二戰略是一個更安全的經營戰略，比如步步高電器的老二策略(不為天下先)：不做產品的首創者，而是做快速與精明的跟進者(如步步高學習機、無繩電話機、DVD、音樂手機、MP4、生活電器、電子詞典、電子書等)。模仿式創新產品成為老二有三個要點，即跟得緊、跟得快、有個性九字訣。

　　首先要跟得緊：緊緊盯住領先(領導)品牌的核心產品，進行對標學習、模仿、超越。

　　如步步高推出的針對中低收入女性消費群的OPPO音樂手機，其競爭力就是山寨手機的成本優勢，運用韓式風格(迎合哈韓族)，以大廣告(衛視)、價格優勢、終端攔截三板斧切入市場，這些舉措充分借鑒瞭諾基亞、摩托羅拉等領先手機品牌的營銷手段，符合中低端手機消費者的關鍵選擇要素，取得瞭較好的效果。

　　其次要跟得快：模仿式創新產品要快速跟進原創或領先產品，搶奪市場先機。

　　國人皆知的大白兔是牛奶軟糖的第一品牌，甚至凝結瞭生活在19601990年三代人的消費情感記憶。七粒大白兔，等於一杯牛奶是大白兔根據熱量等值換算出的一句產品USP(獨特銷售主張)。在牛奶匱乏的年代，大白兔奶糖是國人補充動物蛋白的替代產品。

　　上世紀90年代後期，金絲猴奶糖橫空出世，搶奪大白兔奶糖的市場份額。金絲猴奶糖不僅模仿瞭大白兔奶糖的扭結、藍白風格等產品形態及包裝風格，甚至在產品訴求上采取瞭更加誇張的廣告：三粒金絲猴奶糖，就是一杯好牛奶。這種模仿式創新產品，確實令領先品牌感到非常難受，就像美國營銷史上百事可樂糾纏可口可樂的廣告攻勢一樣。

　　在廣告法還不健全的年代，類似大白兔、金絲猴的誇大宣傳比比皆是，如中華鱉精、三蛇膽膠囊等。但在策略上，模仿領先對手的核心產品特點，是模仿式創新產品快速上位、成為老二的不二法門。

　　最後要有個性：既要跟得緊、跟得快，還要避免缺乏個性，這是個有點難度的事情。

　　舉一個模仿式產品個性不足導致失敗的案例：步步高旗下的小傢電業務單元步步高生活電器因產品缺乏個性，最後落得個整體出售的結局。原因在於，步步高豆漿機等產品與九陽、美的相比，沒有建立起有競爭力的比較優勢無論是產品的設計元素，還是定價、終端、廣告，步步高生活電器都沒有超越美的，失敗的結局在所難免。

　　產品漂亮並不重要，重要的是漂亮的產品是否有個性，尤其是與領先競爭對手的產品有沒有差異點。如果產品缺乏個性，市場營銷手法又與領先者沒有本質差異，失敗的概率就會很大，步步高生活電器的失敗充分說明瞭這一點。

　　有個性的模仿式創新產品也很多，如洗發水行業的舒蕾與拉芳。顯然，寶潔和聯合利華的體系太強大，本土洗化品牌後來居上的路都被封死，但舒蕾、拉芳等還是通過微小的產品概念創新，如蠶絲、小麥等產品概念，以及在推廣方式(如舒蕾的終端導購、拉芳的大流通批發)上的創新，分得瞭市場的一杯羹。借勢成為老二，要求模仿式創新產品必須抓住領先產品的核心特質進行模仿，同時在其他方面尤其是推廣手法上進行創新。

　　我們必須強調的一點是，模仿式創新產品本質上是對標式策略創新產品，產品的成敗不僅取決於產品的模仿近似度，更在於圍繞產品的營銷元素創新、經營方式創新，這是模仿式創新產品後來居上的關鍵成功要素。

　　模仿式創新產品主要借鑒的是領先產品的顧客效用層面(選料、工藝等)，而在其他的顧客感知層面(品牌、風格、商業模式等)進行有差異的創新。

　　模仿式創新產品可以通過系統創新超越老師及大佬級對手，因為在行業地位的確立中，產品的市場營銷、經營戰略起著至關重要的作用。

　　老二戰略是一個更安全的經營戰略，模仿式創新產品成為行業老二有三個要點：跟得緊、跟得快、有個性。