每個企業傢都希望自己生產的產品能暢銷大江南北，但走進企業的產品陳列室，無論巨頭，還是中小企業，很多都是不溫不火的產品。

　　這些產品的生命曲線，通常分三個階段。

　　第一階段：興奮孕育。在這一階段，企業或受市場啟發或出於自身體驗，決定推出一個新產品。企業不會憑空推新產品，在他們看來，新產品或能滿足全新需求，或可填補某方面空白，或超越瞭競爭對手，或彌補瞭自身其他產品缺陷，是有價值有市場的。因此，企業在孕育這個產品時是興奮的。

　　第二階段：錘煉推出。為瞭讓興奮點化作市場價值，企業絕不會畫餅充饑。在該階段，企業通常都會征求內外意見，會根據市場調研去為新產品進行，從產品研發到品質保證到外在宣傳等一系列加碼工作。期間，有可能會遭遇誤解、拒絕、懷疑，資本、原料、人員等一大堆困難。路山回九轉，心始終不懈。產品就是這樣在千錘百煉中新生瞭。

　　第三階段：困難成長。對於產品的新生，企業總是抱著某種或利潤或銷量，或知名度或美譽度等潛在的預期。但原本看來完美的產品，一投放市場。本以為完美的計劃瞬間成瞭紙糊的老虎。消費者不接受，經銷商不認同，團隊凝聚力發生松懈，一大堆疙瘩都要去解開。最開始，企業傢往往是耐心的，覺得時間會證明一切。但從運營過程看，解開瞭一個疙瘩，更多的疙瘩接踵而至，處理瞭一批問題還有更多的問題在等著。更甚而，產品推出後，沒有任何問題，隻是門前冷落車馬稀，於是企業就反思，就嘗試變化，一而再再而三的變化。不管是變化還是解決問題抑或堅持，在經過半年一年乃至更久時間的考驗後，企業也懷疑瞭。當初的質疑重新進入腦海，企業累瞭，不耐煩瞭，等不瞭瞭。於是，隨著企業傢有新的發現，新的興奮點，老產品就成瞭失寵的王妃，再也引不起企業傢的關註，成瞭不溫不火的產品。

　　一些企業的新產品成功瞭，一人得道雞犬升天，陳年積累的不溫不火的產品相對較少，更多企業，企業傢雖然找到瞭新的興奮點，但下一個產品不過是上一個產品生命軌跡的延續，因此，走進該類企業的產品陳列室，不溫不火的產品占據瞭多數。

　　對於這占據瞭很多陳列位的產品，大多企業傢的態度是根據市場做決定，能賣就賣，實在不能賣就砍掉，反正不會再二次重視。但在筆者看來，市場的本質是因變禦勢，挫折曾經有過，但並不意味著企業產品項目就永不會閃光，因此，企業隻有適時重新發現、挖掘不溫不火產品價值，並系統配置運營，企業才能將積累變為財富，而非永遠奔波在掰玉米棒子的原始積累過程中。

　　德克士最初主要目標一線城市，希望與麥當勞、肯德基爭雄，結局慘淡。但康師傅接棒後，重新挖掘品牌價值，曲線救國，主走三四線城市，同樣的品牌，卻做得風生水起，成為中國炸雞的翹楚。王老吉是一個老產品，但僅僅因為挖掘出瞭新賣點，同樣的團隊市場結果卻從2004年起開始有天壤之別的變化。大多情況下，任何一個產品，不是沒有價值，而是價值沒有找到發揮的空間。

　　第一、與時勢沒有接軌。頂新集團在經營方便面前曾經營油脂，質量、廣告都無懈可擊，但收效甚小，無功而返。金龍魚九十年代初經營小包裝油一舉成名。除瞭雙方實力、運作手法等原因外，國傢放開小包裝油市場促進消費觀念變革是核心原因之一。因此，往前半步是先驅，一步就成瞭先烈。產品失敗有時並非戰之罪。

　　第二、團隊不夠專業。統一近年憑借老壇酸菜橫掃方便面市場，酸菜面本身2003年就在西南地區上瞭市，但經統一新任掌舵團隊重新包裝，頓搖身一變，天下聞名。因此，同樣的產品，不同的團隊操作，結果同樣有別。

　　第三、操作手法與產品價值本身不契合，就如上述所說，德克士等品牌，不同的手法操作，產品價值激發度就有明顯差異。

　　當然，要真正產生差異，使表面雞肋產品成鳳凰，絕非一蹴而就。必須有一個配套的過程。

　　首先，必須根據市場重新分析價值。不是每個雞肋產品都是永遠的雞肋，也不是每個雞肋產品都能重生。隻有通過細致的產品價值分析，尋找市場機會點，形成系統對位當前消費者需求的價值體系，才能拂去不溫不火產品身上的塵土。

　　其次，必須有契合的推廣模式。黃飛紅從寫字樓著手，六個核桃走三四線禮品市場，凸顯差異創新性。隻有價值與凸顯價值的手段相映成輝，石頭才能變成金。

　　當然，最核心的元素無疑還是團隊，不僅要有專業的營銷團隊，還要有專業的領導團隊。畢竟領導團隊對產品的態度最終決定著傾向產品的資源數量，最終決定著它的命運。這就像最近的張默事件，如果看到他的缺陷，張國立大可回想張默的過去;但張國立是張默的父親，他理所當然想兒子的好，理所當然代兒子向公眾道歉，理所當然要想盡辦法幫助兒子。實際上，企業領導人也隻有抱著這種無比重視乃至珍視的態度對待那些如張默式的產品，多挖掘價值，少埋怨不是，不溫不火的產品才能最終浪子回頭，經過蛻變，完成鯉魚跳龍門式的新的一躍!