反思創業失誤:用人不當 商業化能力弱

  優米網創始人王利芬在2012首屆中國領袖力年會上反思瞭她創業以來鋪攤子、用人不當、商業化能力弱的三大錯誤。

  創業剛剛開始特別有激情,這時候就容易犯下鋪攤子的錯誤。王利芬表示,他曾在香港、印度設立開發團隊,每周通過視頻跟他們交流,但是這種工作方式導致很多資金被浪費。

  王利芬分享的第一個教訓是千萬不要鋪攤子。我發現每個企業都在鋪攤子,世界上唯有一個企業把所有力量集中一點發力,讓全世界義務為他做市場推廣,這就是蘋果公司。

  第二個錯誤是用人不當。王利芬透露,當年招瞭7080個研究生、本科生,由於公司新老員工配比不足,真正能夠帶他們人連三分之一不到,很多優秀的大學生慢慢離開瞭。王當時願望很好,大學生畢業生、碩士畢業生到公司都有四千起薪,我覺得北京沒有四千過不上像人的生活,但是資金的壓力卻非常大。

  第三個錯誤是產品化、商業化能力很弱。王利芬說:我是文化人,以前做內容的,知識分子非常濃厚,我也是中央電視臺第一個博士,但是這個氣質沒有改,實際上身上商業化敏感嗅覺比較弱。人傢說你優米賣什麼?我根本回答不上來。

  王利芬建議創業者,前三年最好控制小規模和放慢速度。

  好多互聯網企業第一年30人、第二年3000人、第三年3萬人、第四年是30萬人,這樣企業不是企業。一個創業公司如果不在強大的母體裡,我建議三年內最好小規模走,團隊磨合、盈利模式尋找、制度建立都是小的時候才有退回的餘地,三年裡大規模發展相當於自殺。她最後說。

  王利芬是原央視著名主持人,1994年畢業於北京大學中文系,獲得文學博士學位。2005年及2008年先後創辦瞭《贏在中國》、《我們》欄目,任總制片人兼主持人。2009年9月,辭去央視公職,開始創業,創辦優米網。

  以下為王利芬演講實錄:

  王利芬:謝謝大傢!大傢看到這樣一個片子,就是我創業的源起,能夠看到這個過程裡邊我的激情是很滿滿,但是接下來創業過程實際回歸理性的過程,所以我接下來要講的是我犯瞭哪些錯誤?希望我的錯誤使大傢企業走的更好。

  1、錯誤裡邊首先第一個特別容易鋪攤子,創業人剛剛下來特別有激情,沒有激情不可能重新投身陌生的領域,這時候鋪攤子表現各種特征,我企業鋪攤子香港有辦公室,我用的印度開發團隊,每周有視頻跟他們交流,這樣工作方式其實很多資金都用掉瞭。還有鋪攤子比如別的企業想做這個、做那個,很多事情都沒有做好。回歸理性越慢鋪攤子越長,資金浩劫越快。開始我以為我一個人的毛病,後來發現基本是每個企業犯的錯誤,後來總結一句和鋪攤子做鬥爭是跟人性做鬥爭,因為人性特點比較虛弱、希望做的大、能夠看得見、能夠耀眼,尤其有些人創業的時候是給人看見,我發現每個企業都在鋪攤子,世界上唯有一個企業把所有力量集中一點發力,讓全世界義務為他做市場推廣,這就是蘋果公司。所以當我領會這一點,我想到無比分享出來千萬不要鋪攤子,你把道理想清楚的時候還會鋪攤子,但是鋪攤子意識清晰一些,收回來速度遠遠快一些。

  2、用人不當,剛剛創業的人最容易用人不當,首先用的主要核心團隊用人不當,比如承諾未來給多少股份、給什麼好處?其實未來兌現過程非常難過的過程。我犯的錯誤是非常不理性,我說創業哪怕不成功,得幫助年輕大學畢業生找到工作,結果當年招瞭7080個研究生、本科生,由於我們公司新老員工配比不足,一般完成大學生職業化過程多半需要3:1,至少有1:1師傅帶,讓他每天幹的工作日程表很滿,這樣職業化過程中在工作中一點點轉變。可是我們招瞭那麼多大學生,真正能夠帶他們人連三分之一不到,這樣的過程我覺得滿歉意,很多優秀的大學生慢慢離開瞭,因為他們有的激情沒有更好的方法,而且那時候盈利不是很清晰,所以有一些大學生走瞭。光有熱情願望很好,反而把事情辦的很糟。後來我們培養大學生很好瞭,來瞭培訓一段時間,指定一兩個人帶,這樣過程是很好的過程,我們開始犯這樣的錯誤。當時願望很好,我說大學生畢業生也好、碩士畢業生也好到我們公司都有四千起薪,我覺得北京沒有四千過不上像人的生活,你就知道資金浩劫多大。

  當然用員工成本遠遠比用高管、核心團隊成本大,我還是在後者還好一些,如果你合夥團隊出瞭問題,後邊要用無數倍力量解決很難解決的問題。

  3、由於我是文化人,以前做內容的,知識分子非常濃厚,我也是中央電視臺第一個博士,但是這個氣沒有改,實際上身上商業化敏感嗅覺比較弱,產品化、商業化能力很弱,如果草根創業者,或者天生有商業領導力就知道賣什麼東西,我開始創業的時候根本不知道,人傢說你優米賣什麼?我根本回答不起來,就有點熱情,好在能做節目拿到兩個項目,能夠幫人傢做大的營銷,如果不是這個能力的話資金早就耗沒瞭。

  這三個錯誤可能創業過程裡邊,尤其文化創業都會面臨的問題,這是我分享的第二點。

  三、現有的格局。

  通過犯這些錯誤,其實到目前來說我也把優米拉扯兩年的時間,這兩年其實相當於我此前上大學讀23年的書,比那個時候還要學的更多,因為這是一所無聲的社會大學,我真的覺得每天在成長,每天覺得非常笨。當時在中央電視臺的時候,我真的覺得自己比較聰明的人、比較能幹的人,領導交辦的事情無論多難都能交付而且獲得贊揚聲,可是創業路上每天挑戰你現有能力,如果從一個領域到另一個領域快速轉移的能力,我覺得你很快倒下去,所以這個過程裡邊一直觀察其他人怎麼做。比如你也要知道企業制度、KPI考核,以前都沒有的。到現在為止我把優米做的剛剛起步,可以說剛剛摸到門,大傢也常常跟我說優米究竟做什麼?

  其實我們優米分三個部分,優米網隻是其中一部分而已,很大是我們優米視頻,我們生產《在路上》大概100個成功人士跟大學生、職場年輕人溝通,如何在職場發展更好、大學生如何規劃自己的人生等,這個節目受歡迎,今年在200個地方電視臺播出,在北京中國教育臺三臺播出,這個節目全頻道收視率第一,由於是現身說法,是成功者實操性的智慧。我們又進行問答式的改造,可以賣節目資源、可以冠名、可以做廣告這樣清晰的模式。光線傳媒(61.020,-1.14,-1.83%)由於電視發行300個電視臺就上市瞭,這個模式非常清晰的。在視頻中心裡邊還會進行在互聯網時代輕視頻、短視頻、碎片化視頻節目,正在研發過程中,我相信傳統媒體走向互聯網媒體之後,應該有比較好瞭解網絡媒體傳播規律、同時研發一個更適應時代傳播規律新的介質。我說如果一個傳統媒體到瞭互聯網實踐那麼久,還沒有新的突破點出來比較遺憾的,所以在視頻中心。

  第二個還有優米學院,很像慧致天誠。優米學院有幾個特征,一個實操性的智慧,思科中國副總裁等曾經在全球500強跨國公司管理經驗、和中國實際結合的總裁們,他們會在優米學院,以個人的聲譽開類似MBA課程,不僅在美國、在香港、在中國教學,他們很願意有規模的公司帶向上市的道路。還有微博營銷和互聯網產品系列培訓,比如我們邀請騰訊微系列的團隊,4月份我在美國去能把蘋果手機產品的人,如果請來講這樣的課程是很好的智慧傳播,好的產品理念都應該把智慧的精髓傳達出來。優米學院因為是培訓業,盈利模式及其清晰,現金流沒有上課就到賬瞭,是非常好的模式。

  第三是優米網,大傢看到是我們對外窗口和界面,把《在路上》課程和優米學院全部內容在裡邊,形成中國教育中堅品牌。

  今天3月28號優米網新的改版上線,大傢看到這就是我們新的優米網上線首頁,還是綠色為主,叫一同成長。這是兩年歲月摸索的情況,很不容易還在摸索過程中,但是基本成型,有兩塊盈利模式非常清晰,而且裡邊有傳達實操性智慧、助力企業和年輕人的成長,這個跟創業理念一脈相承,隻是兩年探索找到實現理念的手段、運營的方式、機制、流程。

  四、我想未來路還有很久,但是這兩年讓我吃的苦頭非常多,還是有一些比較要命的心得。一個企業如果說創業做一輩子的事情,是一種生活方式、對人生價值交付的話。

  1、我覺得首先是走陽光路,這是根基。我開始就告訴公司每一個部門,最要命就是走陽光道,不是不行賄、不偷稅漏稅,因為在過程中有很多灰色領域可以做,但是我堅決不想做,因為做的不可逆,隻要做這樣的事情不要以為人傢不知道,等於你把手榴彈遞給別人,很多稅務總局告訴我最後受賄資料都是創業團隊交的,這個事情但凡一個人知道,這個人就是你的手榴彈,我感覺不過這樣的日子,寧可這個錢也能活,為什麼有把柄抓在你手上。這就是改革開放三十多年有那麼多優秀企業傢倒瞭,我放在第一位。

  2、做正確的事比把事情做正確更重要,這個就是方向。優米第一年實際生存,找瞭兩個大項目有現金流把我們養起來,我甚至把《在路上》停瞭十個月,當你戰略不清晰的時候其實停下來最節省能源的,停下來和團隊共同探索、思考、研發,試一下馬上回來固定化、定型化,這時候把戰略模式清晰出來可能是生存的第一要領,沒有模式永遠都是項目公司。如果沒有找到這一點,無數社會說所謂公司就是項目公司,項目做完以後再做另外項目,這兩個項目沒有聯系,找準你的模式,也就是未來給這個房子蓋高樓的可能性。所以我們做瞭視頻中心,因為視頻中心可以大規模向電視臺、高校圖書館、向飛機、然後向其他移動終端提供內容,還有優米學院也是可擴展的,如果沒有可擴展模式的話團隊很難專業起來,而且別人對你的定位也不知道幹什麼的。

  3、找對人並且逐步建好機制和制度,有很多公司到瞭一兩百人其實制度還不健全,可能創業兩三個人靠喉就可以,因為每天都有新的變化,但是快接近7080人,制度化、流程化、機制化不跟上去的話,很難把盈利模式固化下來,並且形成公司良性循環的文化。沒有這一點公司相當於傻大個,手和腳不協調不是正常的人,所以機制化、流程化是下大功夫,我很高興過程裡邊有瞭對管理系統人士給我指點。

  4、前三年最好控制小規模和放慢速度,這個說起來好說,實際上在座常常會因為種種理由忘記掉,比如我做互聯網先發展用戶、擴大規模、占領市場,這個是沒有錯的,如果你是背靠大公司,像新浪把微博用戶做起來沒有錯的,如果你是單體小帆船你怎麼幹等於自焚,有母體人才能活下去。騰訊可以做,因為他有上市公司不停生產現金流,網易也有遊戲,所以他們在公共汽車上、在飛機上打大廣告擴大用戶群,創業公司這麼幹這就是很多電商慢慢死去的原因。互聯網也一樣也是商業,商業本質買和賣,任何事情違背本質勢必出問題,所以為什麼現在所謂電商也好、好多互聯網企業第一年30人、第二年3000人、第三年3萬人、第四年是30萬人,這樣企業不是企業,一個創業公司如果不在強大的母體裡,我建議三年內最好小規模走,團隊磨合、盈利模式尋找、制度建立都是小的時候才有退回的餘地,三年裡大規模發展相當於自殺。為什麼我公司總是100人上下?一個公司真正是一個骨架,內在機制特別靈活的人像一個人特別靈活,各個部門協同作戰能力非常強,100人都沒有做好拓展到1000人非常麻煩,等到你到1000人再做機制優化流程,發現瘤子長的很大根本搞不懂。就是把創業當做生活方式,慢慢做,做的很好。

  其實兩年多來我們心力交瘁最要命是團隊的融合,不是你有錢,找瞭一個從東北來做互聯網、從南方來平面媒體就能做好的,工作方式、交流方式、文化融合、能不能步調一起來?非常難,創業者給他們足夠下臺階的空間,跟大傢交流融合的空間,把100左右人公司像面一樣不斷熟起來,最後能蒸出饅頭來。我覺得有機會能夠接觸偉大的企業傢,他們也經常給我單獨上課,比如說前一段時間馬雲(微博)給我上一個半小時關於用人的課。他說其實我們公司今年發展人的名額156人,後來他給我上一課。他說第一點把156人砍掉120人一點問題沒有,一個公司一定采取饑餓狀態,如果這個部門需要8個人,你給他6個人,工資還是那麼多,讓他把人減到6個人,一定比剩8個人戰鬥力多。另外一個當你100人內,如果你的創業者不關註招聘流程、不關註你來的人是怎樣人?整體價值觀是否符合公司需求?這個人過去的經驗和現在招聘職位中間落差多大?他來瞭有哪些困難?這些沒有關註的時候來得快去的也快,而且讓公司人心皇皇非常不好。所以他說你搞到120人,善待120人,工資不要減他們。我就短短時間裡邊跟各個部門談,我把KPI指標進行一項進行落實的時候,我發現根本不需要那多人?最後核算117人,你想想大傢都做公司很辛苦,一個人多少行政成本,而且公司有不合適的人不是一個人的問題,比如同事也很難受,人最怕和旁邊人相比,每一個地方放不對人影響面擴散瞭,所以人的問題是非常啊的問題。

  到今天實際上優米網上線隻有兩年多時間,我創業隻有兩年的時間,時間不是很長,但是個人學習很多,未來路還會很艱難,因為我們盈利模式剛剛處理,機制剛剛確立,實踐過程中還會有很多便利。今天我分享不是以一個名單裡邊非常成功的企業傢,我是以一個初創者分享所犯的錯誤給大傢一些啟發,讓大傢把我當做反例來想,我講每一句話也許不一定正確的,但是一定是我真實的想法,我很願意分享真實的想法供大傢參考,謝謝各位時間!